Medewerkers

Medewerkers

We hebben hightechinstallaties en slimme computers, maar het zijn de medewerkers die ons bedrijf maken wat het is. Zij maken het verschil. Onze organisatie is de afgelopen jaren veranderd van een Nederlands in een Europees infrastructuurbedrijf. We opereren in een dynamische en concurrerende omgeving, waar de transitie naar een duurzame energievoorziening een grote rol speelt. Deze ontwikkeling vereist steeds nieuwe vaardigheden en kennis, bijvoorbeeld op het gebied van fusies en overnames, duurzaamheid en samenwerking met nieuwe stakeholders.

We hebben hightechinstallaties en slimme computers, maar het zijn de medewerkers die ons bedrijf maken wat het is.

Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

Ook de arbeidsmarkt is aan verandering onderhevig. Daarin onderscheiden we globaal drie trends die voor ons van belang zijn:

  • We zien, ondanks de hoge werkloosheid in Nederland, nog steeds krapte op de arbeidsmarkt voor wat betreft technisch geschoolden.
  • De uittreedleeftijd verschuift van 60 naar 67 jaar. Dit stelt andere eisen aan de medewerkers en de inrichting van onze organisatie op personeelsgebied.
  • We willen als organisatie alert en snel kunnen inspelen op actuele ontwikkelingen en kansen in de energiesector.

Deze ontwikkelingen vragen om een HR-beleid dat gericht is op duurzame inzetbaarheid van medewerkers. We lichten dit verder toe in de paragraaf Organisatieontwikkeling.

Profiel van onze medewerkers

Het aantal medewerkers steeg in 2014 ten opzichte van 2013 van 1.731 naar 1.747 medewerkers.
Bij Gasunie Deutschland werken 251 collega’s, bij Gasunie in Nederland 1.496 collega’s.
De verhouding man/vrouw in Nederland bedraagt 85% mannen en 15% vrouwen.
Bij Gasunie Deutschland is 82% van onze medewerkers man en 18% vrouw.
De gemiddelde leeftijd in ons bedrijf is licht gestegen naar 46,7 jaar (2013: 46,5 jaar).

Leeftijdsopbouw Gasunie in Nederland (GUN)

Leeftijdsopbouw Gasunie in Nederland (GUN)
Leeftijdscategorie Aantal MDW % MDW  
van - tot      
15 - 25 7 0%  
25 - 35 164 11%  
35 - 45 413 28%  
45 - 55 572 38%  
55 - 65 339 23%  
65 - 99 1 0%  

Hoogst genoten opleiding (GUN) - in %

Leeftijdsopbouw Gasunie in Duitsland (GUD)

Leeftijdsopbouw Gasunie in Duitsland (GUD)
Leeftijdscategorie Aantal MDW % MDW  
van - tot      
15 - 25  0 0%  
25 - 35 48 19%  
35 - 45 67 27%  
45 - 55 70 28%  
55 - 65 66 26%  
65 - 99  0 0%  

Inleenkrachten (GUN)

Inleenkrachten (GUN)
  Aantal FTE (ultimo 2014)
Technische inleen 407
ICT inleen 199
Overige inleen 56
Totaal 662

Leidinggevenden naar geslacht (GUN)

Leidinggevenden naar geslacht (GUN)
  Aantal Percentage
Man 94 86,20%
Vrouw 15 13,80%
Totaal 109 100%

Werving en selectie

In het verslagjaar hebben we bij Gasunie Nederland 82 medewerkers aangenomen, een flinke stijging ten opzichte van de 48 vorig jaar. Dat komt doordat we in 2014 meer vrijgekomen vacatures hebben kunnen invullen, een aantal inleenmedewerkers in vaste dienst hebben genomen op posities die op lange termijn blijven bestaan en medewerkers hebben aangetrokken voor specifieke projecten.
We streven naar een gelijkmatige verhouding in de leeftijd van ons personeel. Omdat we relatief veel oudere medewerkers hebben, vullen we externe vacatures bij voorkeur in met jongere medewerkers.

We zoeken vooral mensen in de vakgebieden ICT en Techniek. In onze arbeidsmarktcommunicatie richten we ons daarom op afstudeerders in deze doelgroepen, met name in de technische hoek. Dat doen we op verschillende manieren, naast de inzet van onze eigen website en vacaturesites. We stellen bijvoorbeeld ons gebouw open voor studieverenigingen, zetten social media in en zijn aanwezig op banenbeurzen en bedrijvendagen. Omdat mbo-technici in sommige gebieden een krappe arbeidsmarktdoelgroep zijn, hebben we een Facebookpagina voor deze doelgroep ontwikkeld. Daarnaast geven we gastcollege’s op ROC’s. Ook bieden we potentiële medewerkers de gelegenheid ons bedrijf te leren kennen op stageplaatsen. In 2014 hadden we 64 stageplaatsen. We hebben in 2014 zes trainees aangenomen voor ons speciale traineeprogramma, waarin ze met een persoonlijke coach in twee jaar hun kennis en vaardigheden in versneld tempo kunnen ontwikkelen. Van de zes trainees uit de lichting 2012/2013 hebben we vijf in vaste dienst genomen.

Duurzame inzetbaarheid

Om ervoor te zorgen dat onze medewerkers ook in de toekomst het verschil kunnen blijven maken, willen we stimuleren dat er beweging in de organisatie blijft: we willen een flexibele organisatie zijn, die kan inspelen op de snel veranderende omgeving. Daarvoor hebben we medewerkers nodig die niet alleen nu, maar ook straks bevlogen en productief hun werk doen en daarmee blijvend van toegevoegde waarde zijn voor ons bedrijf, ofwel ‘duurzaam inzetbaar’ zijn.

We hebben onze medewerkers betrokken bij deze vraag tijdens een interactieve workshop. Circa 100 collega’s bundelden in oktober hun denkkracht en kwamen met talloze creatieve ideeën, waarvan de beste drie in 2015 worden uitgewerkt en in de praktijk zullen worden gebracht.
Ook vinden we het belangrijk dat medewerkers samen met hun leidinggevenden blijven onderzoeken hoe ze hun talenten het beste kunnen inzetten. De medewerker is primair zelf verantwoordelijk voor zijn loopbaan. Ons management heeft de taak om de medewerkers hierin optimaal te ondersteunen.

We willen een flexibele organisatie zijn, die kan inspelen op de snel veranderende omgeving.

Enkele andere initiatieven in op het gebied van duurzame inzetbaarheid voor de komende jaren zijn:

  • Workshops Mobiliteit: actief samenbrengen van vraag en aanbod op het gebied van interne mobiliteit
  • Loopbaan 5.0: workshops voor 50+ medewerkers om mentaal fit en lichamelijk vitaal een volgende fase van hun loopbaan in te gaan
  • Elke medewerker kan een loopbaanscan laten uitvoeren om inzicht te krijgen in de mogelijkheden voor zijn/haar loopbaan.
     
  • Opleiden en ontwikkelen
    We geloven in de visie van ‘een leven lang leren’. We vinden het belangrijk dat onze medewerkers zich gedurende hun loopbaan kunnen ontwikkelen en verder kunnen groeien – ook dat bevordert de duurzame inzetbaarheid. We bieden medewerkers de mogelijkheid gericht opleidingen en trainingen te volgen, waaronder individuele maatwerkprogramma’s.
    We besteedden in 2014 € 2.937.000 aan opleidingen, cursussen en trainingen.
     
  • Competentiemanagement
    We sturen in ons HR-beleid op kennis en vaardigheden die we nodig hebben om de doelstellingen van onze organisatie te realiseren. We passen dit competentiemanagement toe bij de assessment van onze managers en in het proces van werving & selectie. We hanteren steeds vaker de ‘360° Feedback’: dit is een methode waarbij we input verzamelen van verscheidene personen uit de werkomgeving van de medewerker. Bij de benoeming van managers leggen we tegenwoordig een sterkere focus op competenties zoals het ontwikkelen van andermans kwaliteiten en coachend leiderschap. In het verleden waren we, als technisch georiënteerd bedrijf, gewend vooral de (technische) kennis het zwaarst te laten wegen.
  • Management development
    De afgelopen jaren hebben we veel geïnvesteerd in managementontwikkeling. Dat deden we onder meer met de interne opleidingsprogramma’s GU 2012 en het Gasunie Leadership Program (GLP). We zijn ervan overtuigd dat de ontwikkeling van de organisatie begint bij de ontwikkeling van het management. Bij het einde van het GLP-programma gaven de deelnemers aan dat we ons bedrijf professioneler en slagvaardiger kunnen leiden, maar dat dit goed moet worden georganiseerd en voortdurende aandacht vergt. In het vervolgprogramma zal de focus daarom liggen op leiderschapsontwikkeling en actuele in- en externe ontwikkelingen.

Prestatie en loopbaanontwikkeling

We kennen een jaarlijkse performancecyclus waarin we de prestaties en ontwikkeling van medewerkers monitoren en beoordelen. De cyclus begint bij het maken van werkafspraken. Halverwege de cyclus vindt er een functioneringsgesprek plaats, waarin de medewerker en leidinggevende bekijken wat de vorderingen en de aandachtspunten zijn. In dat gesprek komen tevens de ambities en de benodigde ontwikkeling van de medewerker aan de orde. Tijdens de jaarlijkse personeelsreview worden deze vervolgens afgezet tegen de groeimogelijkheden die de leidinggevende ziet voor de medewerker. Het jaarlijkse beoordelingsgesprek is de afsluiting van de cyclus: daarin worden de prestaties van de medewerker beoordeeld op resultaatgerichtheid, kennis en vaardigheden.

Arbeidsvoorwaarden

Nederland

We hebben medewerkers die onder een cao vallen en medewerkers met een individuele arbeidsovereenkomst (zie ook: Buiten de cao-plaatsing). Voor beide groepen geldt een jaarlijkse individuele loonsverhoging tussen de 0 en 5%, totdat het maximumsalaris is bereikt. Daarnaast kunnen we met vakorganisaties bij de cao-afspraken een collectieve loonsverhoging overeenkomen.

In september 2014 zijn we in overleg met vakorganisaties een tweejarige cao met een looptijd van 1 januari 2014 tot 1 januari 2016 overeengekomen. Per 1 januari 2014 hebben we in Nederland een structurele collectieve loonsverhoging van 1,7% toegekend en per 1 januari 2015 2,0%. Deze loonsverhogingen zijn ook per 1 juli 2014 respectievelijk 1 juli 2015 toegekend aan medewerkers die niet onder de cao vallen.

Duitsland

Gasunie Deutschland past de collectieve cao toe die is overeengekomen tussen het Duitse WEG (vereniging voor exploratie en productie van aardgas) en de IGBCE (vakorganisatie), die specifieke salarisafspraken hebben gemaakt voor de gastransportsector. 168 Medewerkers vallen hieronder en 83 medewerkers in hogere functies vallen onder een overeenkomst die is afgesloten tussen Gasunie Deutschland en de ondernemingsraad. Het managementteam in Duitsland neemt deel in het Gasunie-brede targetsysteem.

In Duitsland zijn in 2014 op het gebied van arbeidsvoorwaarden verschillende plannen doorgevoerd die waren afgesproken met de ondernemingsraad, waaronder een nieuw salarissysteem voor medewerkers die buiten de cao vallen, de implementatie van een functiewaarderingssysteem en een nieuw systeem voor performanceranking.

Pensioen

Ons pensioenbeleid is marktconform. Per 1 januari 2015 is de pensioenregeling als gevolg van de aanpassing in wettelijke kaders aangepast. Onze pensioentoezegging houdt in dat de vennootschap een vaste, vooraf vastgestelde premie betaalt. Deze premie is gebaseerd op een voorwaardelijk middelloonsysteem, met vanaf 2015 als ambitie een opbouw van 1,875% per jaar (was 2%) tot maximaal een pensioengevend salaris van € 100.000. Werknemers met een pensioengevend salaris boven € 100.000 worden voor het meerdere boven € 100.000 gecompenseerd door een pensioentoeslag op hun salaris, waarvan de hoogte is afgeleid van de huidige pensioenpremie.

Flexibele arbeidsvoorwaarden

Onderdeel van onze arbeidsvoorwaarden is het zogenaamde flexibiliseringbudget, dat jaarlijks aan elke medewerker wordt toegekend. Dit budget kan de medewerker naar eigen keuze op verschillende manieren besteden. Hij of zij kan bijvoorbeeld vrije tijd kopen of het budget laten uitbetalen.

Plaatsing buiten de cao

Op 1.096 van onze medewerkers in Nederland is een cao van toepassing; dat is 73% van het totale aantal medewerkers. Sinds 2008 bieden we onze medewerkers die een hbo-opleidingsniveau of hoger hebben, de mogelijkheid om buiten de cao te treden. Voor deze groep geldt een targetbeloning. De focus komt hierdoor meer te liggen op ‘sturen op resultaat’ in plaats van ‘sturen op aanwezigheid’. Deze optie biedt medewerkers ook de gelegenheid flexibele afspraken te maken over werktijden.
Eind 2014 hebben medewerkers eenmalig de gelegenheid gekregen om per 1 januari 2015 terug te keren naar de cao als ze dat wensten. Daar hebben 54 medewerkers gebruik van gemaakt, uit verschillende overwegingen.

Beloningsbeleid

Het huidige beloningsbouwwerk van ons bedrijf is in essentie al lange tijd hetzelfde. De context waarin we als bedrijf opereren verandert echter. We zijn bezig met de ontwikkeling naar een duurzame energievoorziening. Dat vraagt een andere inzet van middelen en mensen, en meer ondernemingszin van het bedrijf en de medewerkers. Deze veranderingen waren voor ons aanleiding om ons loongebouw tegen het licht te houden, en het te onderzoeken op marktconformiteit. Het voorstel dat we in 2014 met onze medewerkers hebben gedeeld, leverde veel weerstand, arbeidsonrust en vragen op. Onze medewerkers lieten weten de noodzaak van de aanpassingen niet te begrijpen, wat tot een gebrek aan vertrouwen heeft geleid. Ze gaven aan actie te willen voeren tegen het voorstel. We hebben dit signaal zeer serieus genomen en hebben hierover vervolgens gesprekken met onze medewerkers gehad. We hebben gezamenlijk geconcludeerd dat het onderwerp beloningsbeleid breder moet worden bekeken en dat er vragen bestaan die we graag samen met onze medewerkers nader willen onderzoeken. Hierbij gaat het om het pakket van arbeidsvoorwaarden en ons HR-beleid tegen de achtergrond van sociaal-economische ontwikkelingen en de strategie van het bedrijf. Dat doen we in dialoog met onze werknemers en de hen vertegenwoordigende organen (ondernemingsraad en vakorganisaties) en met behulp van onafhankelijke, externe deskundigen. We hopen in 2015 gezamenlijk tot een beleid te komen dat robuust is.

Beloning man/vrouw

We belonen mannen en vrouwen op dezelfde functies gelijk. Het gemiddelde salaris van vrouwen ligt bij ons bedrijf 8,1% lager dan het gemiddelde bruto jaarsalaris van mannen: vrouwen verdienen gemiddeld € 54.072 bij een 100% dienstverband versus mannen € 58.860. Dit komt doordat relatief meer mannen vanwege hun langere diensttijd op hun eindsalaris zitten.

Beloning naar resultaat

Een deel van de beloning van onze medewerkers is afhankelijk van het al dan niet behalen van collectieve en/of individuele targets. We stellen targets op onderdelen die van belang zijn voor het kunnen uitvoeren van onze strategie. In 2014 waren dat veiligheid, financiën, leveringszekerheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze targets zijn vervolgens onderverdeeld in subtargets die gezamenlijk tot een 100% score leiden. De 100% score staat hieronder weergegeven. In de volgende tabel worden de targets beschreven. Als alle targets volledig zijn gehaald, wordt aan medewerkers die onder de cao vallen een beloning van € 500 bruto toegekend. Als ze gedeeltelijk worden behaald, wordt een evenredig bedrag uitgekeerd.
In 2014 zijn niet alle collectieve targets gehaald. De medewerkers die onder de cao vallen en medewerkers in een young development-schaal (een salarisschaal voor jonge medewerkers die hun ontwikkeling extra stimuleert, onder andere doordat het een bredere beloningsrange toepast en meer focus legt op hun persoonlijke ontwikkeling) kregen, op basis van de resultaten, een beloning toegekend van € 458,34. Medewerkers die in deeltijd werken kregen de beloning naar evenredigheid uitgekeerd.

Collectieve targets cao-medewerkers

Collectieve targets cao-medewerkers
  Target 2014 Realisatie 2014 Target 2015
       
1. Veiligheid      
Aantal reportables <3,5 5 <3,5
Leidingbeschadigingen < 6 3 < 6
Maatregelen n.a.v. incidenten >75% 89%  
       
2. Leveringszekerheid      
Transportonderbrekingen <=8 1  0
       
3. Maatschappelijk verantwoord ondernemen      
Verbeteren CO2-registraties >120 131  
Beperken CO2-emissie >20 kton 21,0 kton >20 kton

Voor medewerkers met een individuele arbeidsovereenkomst is, naast bovenstaande doelstellingen, een financieel target afgesproken: een reductie van de netto operationele kosten met € 5 miljoen of meer en een return on invested capital van 6,98% of meer. Beide deeltargets zijn volledig gerealiseerd.
Voor 2015 zijn nieuwe targets vastgesteld. De inhoud van de veiligheidstarget is aangepast. De MVO-target is gericht op reductie van CO2-uitstoot.

Diversiteit

Veel onderzoeken hebben uitgewezen dat het werken in divers samengestelde teams tot betere resultaten leidt. Daarom willen wij diversiteit verder stimuleren. We werken sinds een aantal jaren met instroomstreefcijfers om meer vrouwen aan te nemen. We streven ernaar de instroom van nieuw personeel een afspiegeling te laten zijn van de uitstroom van voor ons relevante opleidingen op verschillende gebieden. Dit wordt periodiek vastgesteld en getoetst. We rapporteren hierover aan de Taskforce Talent naar de Top, waar we sinds 2009 aan verbonden zijn.
Over 2014 bedroeg de instroom van vrouwelijke medewerkers 18%, de uitstroom was 10%. Sinds 2009 is het aantal vrouwelijke medewerkers binnen Gasunie met 6% gestegen.

In 2009 hebben we binnen ons bedrijf een onderzoek laten uitvoeren naar gelijke carrièremogelijkheden voor mannen en vrouwen. Uit de analyse bleek dat Gasunie geen typisch masculiene cultuur heeft, wat betekent dat er een goede voedingsbodem is voor meer diversiteit. Wel bestaan bij zowel mannen als vrouwen onjuiste percepties over elkaar en over hoe je succesvol carrière kunt maken bij ons bedrijf. Het creëren van bewustwording ten aanzien van diversiteit (en de percepties daaromheen) bij zowel mannen als vrouwen krijgt sindsdien dan ook onze aandacht bij al bestaande ontwikkelingsprogramma’s binnen ons bedrijf (bijvoorbeeld Gasunie Leadership Program, TOP-klas, intervisie, MD programma’s, coaching). Voor onze medewerkers organiseren we interactieve workshops gericht op bewustwording en het tegengaan van vooroordelen. We geloven dat diversiteit een positieve bijdrage levert aan onze bedrijfsresultaten. We besteden hier bij het samenstellen van teams dan ook aandacht aan.
Daarnaast houden we er bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers in onze arbeidsmarktcommunicatie rekening mee en hebben we in de selectiepanels aandacht voor het belang van diversiteit en het actief bespreekbaar maken van (onbewuste) percepties.

We streven er, conform wetgeving, naar vanaf 2016 een vrouwelijke bezetting van 30% in ons bestuur te hebben. We hebben, onder andere in dat kader, de afgelopen 2 jaar deelgenomen aan het Professional Boards Forum. Dat is een initiatief om het wettelijke streefcijfer van 30% ook daadwerkelijk te realiseren.
Eind 2014 is 14,3% van onze senior managers vrouw. In 2009 was dat 6,6%.
Voor Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen is dit eind 2014 25% tegen 0% in 2009.

Gelijke kansen

We proberen actief mensen met afstand tot de arbeidsmarkt aan te trekken. We werken  mee aan verschillende externe initiatieven die bewustwording op het gebied van arbeidsdiversiteit versterken, zoals de participatiewet. Daarnaast werken we mee aan initiatieven die jeugdwerkeloosheid willen tegengaan, door het aanbieden van werkervaringsplekken.
We bekijken  per vacature of er mogelijkheden zijn om Wajongers in dienst te nemen. We hebben met de vakorganisaties afgesproken in 2015 drie extra Wajongers aan te trekken.

Gezondheid en welzijn

We streven naar een zo laag mogelijk ziekteverzuim. Het percentage werkverzuim was door ziekte bij Gasunie in Nederland in 2014 3,1% (in 2013 3,1%). In Duitsland was dat 3,3%. Het landelijke gemiddelde bedroeg voor 2013 3,9%. Voor 2014 is dit cijfer nog niet bekend op het moment van het verschijnen van dit verslag.
In 2014 heeft 50% van onze werknemers in Nederland zich geen enkele maal ziek gemeld (het zogenoemde nul-verzuim). In 2013 bedroeg dit percentage 43%. Het landelijke gemiddelde voor nulverzuimers bedroeg in 2013 52%. Het getal voor 2014 is nog niet bekend op het moment van het verschijnen van dit verslag.

Arbeidsgerelateerd ziekteverzuim

Wanneer onze medewerkers zich ziek melden, kunnen ze aangeven of er een verband is tussen hun ziekteverzuim en het werk dat ze doen. In 2014 hebben medewerkers 19 keer aangegeven dat er een relatie was met het werk (in 2013: 9). In 2014 is geen melding gedaan aan het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten (NCB) (in 2013: één).

Medewerkersonderzoek

Eens in de twee jaar houden we een medewerkersonderzoek: we meten daarmee onder andere hoe medewerkers de werkdruk ervaren. De uitkomsten van dit medewerkersonderzoek worden op elke afdeling besproken. Als daar aanleiding toe is, gaan per afdeling medewerkers en leidinggevende samen zoeken naar mogelijkheden om de situatie te verbeteren. Wij zien ten opzichte van het vorige onderzoek een duidelijke verbetering op betrokkenheid en leiderschap. Juist op dit laatste aspect hebben wij de afgelopen jaren ook extra ingezet door diverse leiderschapstrainingen en programma’s. Ondanks de overall goede uitkomsten zien we ook aandachtspunten die we willen verbeteren. Dat betreft met name de vier thema’s: klantgerichtheid, samenwerking tussen afdelingen, bevlogenheid en efficiëntie. Deze thema’s hebben wij verbonden aan het begrip operational excellence. We willen de scores als volgt verbeteren:

  • Klantgerichtheid: van een 7,7 naar een 8
  • Samenwerking tussen afdelingen: van een 5,6 naar een 6,5
  • Bevlogenheid: van een 6,5 naar een 7,5
  • Efficiëntie: van een 6,6 naar een 7,0

Wij hebben zowel binnen afdelingen als afdelingsoverstijgend enkele projecten, processen en werkwijzen geïdentificeerd waarin we verbeteringen willen doorvoeren. Deze verbeteringen moeten bijdragen aan een hogere medewerkerstevredenheid bij het volgende medewerkersonderzoek op de genoemde vier thema’s, in de overtuiging dat dit ook bijdraagt aan het realiseren van onze (strategische) doelstellingen.
Met ons medewerkersonderzoek doen wij ook mee aan het zogenaamde Beste Werkgeversonderzoek waaraan meer dan 300 werkgevers met gezamenlijk ruim 200.000 medewerkers deelnemen. Wij zijn trots op de uitkomsten, waarmee we in 2014 op plaats 27 van de top 50 van bedrijven met meer dan 1.000 medewerkers uit zijn gekomen. Op de algemene vraag ‘Hoe tevreden ben je over het werken bij Gasunie?’ geven onze medewerkers het rapportcijfer 7,8, wat even hoog is als twee jaar geleden.

Gedragscode

We hebben een gedragscode, waarin staat wat we van onze medewerkers verwachten op het gebied van integer handelen. Daarin zijn onder andere voorschriften opgenomen ten aanzien van respectvol omgaan met collega’s, ethiek, omkoping/corruptie, het gebruik van drank en drugs, omgaan met commercieel gevoelige informatie, gebruik van social media en telefoneren tijdens het autorijden. Als de gedragscode wordt overtreden, worden maatregelen genomen. In 2014 hebben we nul gevallen van omkoping of corruptie geconstateerd. Andere in 2014 gemelde inbreuken op deze code zijn aan de orde gesteld en er zijn maatregelen genomen door het management.

Medezeggenschap

De ondernemingsraad (OR) rapporteert over 2014 het volgende: ‘De ondernemingsraad heeft een intensief jaar achter de rug. We hebben een ‘medezeggenschapsstempel’ weten te drukken op onderwerpen die we voor collega’s en ons bedrijf van belang vinden. We hebben ons dus niet beperkt tot onze formele rol bij adviesaanvragen of instemmingsverzoeken.

Met ingang van 1 maart trad onze nieuwe CEO aan. We kijken terug op een jaar met stevige onderwerpen, maar waarbij we steeds een open dialoog hebben kunnen voeren. Ook met een aantal leden van de Raad van Commissarissen heeft de OR gesprekken gevoerd. Op het gebied van medezeggenschap blijken de wederzijdse gedachten sterk overeen te komen. We zullen de contacten met de Raad van Commissarissen daarom in 2015 willen voortzetten.

Het dossier beloningsbouwwerk stond het gehele jaar prominent op de agenda. Dat dit onderwerp alle medewerkers intensief bezighoudt hebben we ervaren tijdens achterbangesprekken, die we samen met de bonden rond dit thema hebben georganiseerd. Eenzelfde betrokkenheid zagen we tijdens de door de bestuurder georganiseerde meepraat- en terugkoppelsessies over het beloningsbeleid. Ondanks de emoties, bleven deze bijeenkomsten steeds zeer constructief. We lieten met elkaar zien waar we voor staan. Met de gekozen koerswijziging heeft de bestuurder laten zien dat hij bereid is te luisteren en in goede samenwerking met alle betrokkenen vooruit wil. We hebben vertrouwen in een goed vervolg ten aanzien van dit lastige dossier.

Bij GTS hebben er veel veranderingen plaatsgevonden. Na het zogeheten “uitzakken” van het eigendom van het transportnet van Gasunie naar GTS, heeft GTS ingezet op de certificering voor NTA 8120, hetgeen een aantal organisatiewijzigingen tot gevolg heeft. Daarnaast hadden we te maken met een reorganisatie van enkele afdelingen van GTS. Voor 2015 zijn er eveneens veranderingen/reorganisaties aangekondigd. Al deze veranderingen hebben gevolgen voor grote delen van onze organisatie die nog niet zijn uitgekristalliseerd. Het vereist een goede samenwerking tussen medewerkers, het betrokken management en de OR om de reorganisaties in goede orde af te ronden.

Verder zijn we betrokken geweest bij het medewerker onderzoek dat in het voorjaar 2014 is uitgevoerd. Wij vinden deze psychosociale “thermometer” een waardevol instrument om het welbevinden van de medewerker in beeld te krijgen. De OR heeft ervoor gepleit om de resultaten te gebruiken bij de verbetering en verdere ontwikkeling van het HRM-beleid en de speerpunten voor de komende jaren. We zien deze aanpak met vertrouwen tegemoet.

In goede samenwerking met de bonden is een oplossing gevonden om de pensioenen te laten voldoen aan de nieuwe wettelijke kaders. Samen met de ondernemingsraad van GasTerra hebben we een kandidaat voorgedragen voor het verantwoordingsorgaan van het Pensioenfonds. Daarmee is het verantwoordingsorgaan op orde om de komende ontwikkelingen op het gebied van pensioenwetgeving en ons pensioenfonds zelf goed te bewaken.

Ook het jaar 2015 belooft een boeiend jaar te worden. De OR zal zich blijven inzetten op de belangrijke dossiers die we op dit moment onder handen hebben en de dossiers die volgen, waarbij we medezeggenschap hoog in het vaandel dragen. Daar staan we voor en mag je ons op afrekenen.’

Louis Kavelaars

Gebiedstechnicus werktuigbouw bij Gasunie

Louis Kavelaars

Gebiedstechnicus werktuigbouw bij Gasunie

Goed beheer en onderhoud van onze gasinfrastructuur is  een belangrijke voorwaarde om veilig en betrouwbaar gastransport te kunnen verzorgen. Louis Kavelaars zet zich als gebiedstechnicus in het...

Lees het interview

Goed beheer en onderhoud van onze gasinfrastructuur is  een belangrijke voorwaarde om veilig en betrouwbaar gastransport te kunnen verzorgen. Louis Kavelaars zet zich als gebiedstechnicus in het gebied Utrecht dagelijks in voor een onverstoorde gasvoorziening.

'Bijna dertien jaar ben ik inmiddels werkzaam voor Gasunie. Als gebiedstechnicus werktuigbouw verricht ik onderhoud aan meet- en regelstations, gasontvangstations en leidingen. Ook verhelp ik storingen als deze zich voordoen. Gasunie is een boeiend bedrijf en mijn functie biedt veel afwisseling. Geen dag is hetzelfde. Wat ik ook mooi vind, is de inbreng die wij als gebiedstechnici hebben bij nieuwe projecten. De ervaringen die wij opdoen, worden dan gebruikt als input voor verbeteringen. Daarnaast vind ik altijd een luisterend oor als dat nodig is. Loop ik in mijn werk tegen een probleem aan dan wordt er actie ondernomen zodat het opgelost kan worden.

Voor de komende jaren verwacht ik dat onze werkzaamheden steeds meer van allround naar specialismen zullen verschuiven. Dit omdat we vaker voor projecten zoals het meerjarig vervangingsprogramma worden ingezet.

Door te vertrouwen op elkaars oordeel kunnen we de efficiency van ons werk verhogen, een waarde die ik zelf heel belangrijk vind.

Mijn wensen voor de toekomst? Ik blijf dit werk graag nog lange tijd doen. Vorig jaar hebben we te maken gehad met onrust over arbeidsvoorwaarden. Dat was niet prettig en ik hoop dat de rust die er nu weer is zo blijft. Daarnaast hoop ik dat we ondanks sommige veranderingen gebruik blijven maken van elkaars kennis en kunde. Door dat te doen en te vertrouwen op elkaars oordeel kunnen we de efficiency van ons werk verhogen, een waarde die ik zelf heel belangrijk vind.'